Warsewicz: Konieczna szybka restrukturyzacja

Przez zejście z drogi dynamicznego rozwoju, zaniechanie upublicznienia, i wprowadzenia na giełdę spółki stracono, przynajmniej na kilka lat, szansę efektywnej prywatyzacji Intercity. Dziś zamiast wdawać się w słowne przepychanki, dywagując nad wielkością wygenerowanej straty, należy skupić się na przeprowadzeniu szybkiej restrukturyzacji spółki. Dopiero po skutecznym zakończeniu tego procesu można będzie ponownie myśleć o prywatyzacji. Prywatyzacji, która nie jest celem samym w sobie, ale sposobem pozyskania potrzebnego kapitału.

W biznesie nie można obrażać się na rynek i obarczać winą za zła sytuację pojawiającą się konkurencję. Może to truizm, ale konkurencja jest podstawą wolnego rynku i podstawą rozwoju gospodarczego. Na pewno nie szkodzi przewoźnikom. W tym miejscu warto zacytować angielskie przysłowie "do not fight with trend, trend is your friend". W każdej sytuacji można zarabiać i w każdej sytuacji można tracić, tu wszystko zależy od argumentów merytorycznych.

W tej chwili nawet poprawianie wyniku IC, polegające na nieuwzględnianiu koniecznych rezerw, a szczególnie rezerwy na należności od Przewozów Regionalnych, co zgodnie z Ustawą o Rachunkowości spółka powinna robić (zasada ostrożnej wyceny), nie poprawi zasadniczo słabego wyniku przewoźnika za 2009 rok.

Trudno będzie niestety wszystkie te finansowe kłopoty zrzucić na kryzys, koszty przejęcia przewozów międzywojewódzkich, czy interREGIO. W 2008 roku spółka też już zmagała się z kryzysem, przechodziła niełatwe zmiany organizacyjne, przejęła maszynistów i przewozy międzywojewódzkie, a mimo to odnotowała ponad 40 mln zysku netto (według zasad MSSF). Warto przypomnieć, wszystkim wieszczącym koniec polskiej kolei, że w latach 2006-2007 łącznie zysk netto chwiejącego się dziś Intercity wyniósł prawie 100 mln zł.

Rok 2008 jest ważny także, z uwagi na prowadzony intensywny program inwestycyjny. To właśnie poczynione inwestycje miały poprawić efektywność spółki poprzez wzrost zysku dla jej właściciela. Strategia realizowania nakładów finansowych przynosić miała korzyść pasażerom poprzez poprawę jakości świadczonych usług, ale także znajdować odzwierciedlenie w bilansie spółki. Zrealizowany wciągu 16 miesięcy zakup nowych lokomotyw spowodował przecież ponad dwukrotne obniżenie dotychczasowych kosztów usług świadczonych na rzecz PKP Intercity przez PKP Cargo. Przejęcie całej części trakcyjnej na początku 2008 roku obniżyło koszt tej usługi o około 30%. Prowadzona równolegle całkowita modernizacja 245 wagonów pasażerskich obniżyła z kolei wymaganą rezerwę taborową do poziomu około 15%, podnosząc efektywność spółki w myśl zasady "just in time". Wagony w biznesie przewozowym muszą na siebie zarabiać, czyli muszą jeździć - to podstawowe zadanie każdej kolejowej kadry menadżerskiej.

Ponadto zoptymalizowanie zaplecz utrzymaniowych i uporządkowanie kategorii pociągów, z uwzględnieniem połączeń dofinansowywanych z budżetu przeprowadzone prawidłowo powinno skutkować znaczącym poprawieniem zysku spółki. Utrwalenie poprawy efektywności i sfinansowanie inwestycji mogłoby się dokonać przez wprowadzenie spółki na giełdę. A PKP Intercity była gotowa do wejścia na giełdę najpóźniej w 2008 roku. Jako jedyna spółka z Grupy pracowała w oparciu o długookresową strategię korporacyjną, czytelny program inwestycyjny, nastawiony na podniesienie wartości spółki oraz efektywną i rentowną strukturę.

Zaniechanie i wstrzymanie inwestycji, zablokowanie procesu decyzyjnego, brak klarownej wizji przyszłości przewoźnika, wycofanie i reaktywność nie sprawdziły się jako plan krótkoterminowego programu operatora. Na biznesowe efekty nie trzeba było długo czekać.
Biznes nie znosi próżni, rynek rządzi się swoimi prawami. Dotyczą one także kolei.