Rekordowe inwestycje PKP Energetyki

Jakub Madrjas, Rynek Kolejowy: Czym dla PKP Energetyki różnił się rok 2021 od poprzedniego?

Wojciech Orzech, prezes PKP Energetyka: Był to rok perturbacji związanych z pandemią, ale już mniejszych niż w 2020 roku. Stopień niepewności, która dotyka nas wszystkich wciąż był wysoki, choć zauważalnie mniejszy. Przede wszystkim analizowaliśmy konsekwencje pojawienia się nowych wariantów COVID-19 i adekwatność przygotowania nasze reakcji na nie. Współpracujemy z gronem ekspertów – między innymi z Centrum Ratownictwa Medycznego, na których opiniach polegamy.

Choć sytuacja w otoczeniu biznesowym nieco się poprawiła, niektóre łańcuchy dostaw pozostają zakłócone. Brakuje chociażby półprzewodników i innych komponentów elektronicznych. Przyczyną jest ewidentnie pandemia COVID-19. Cała branża kolejowa stanęła jednak na wysokości zadania, zapewniając ciągłość świadczenia usług. Pracownicy PKP Energetyka z dużym zrozumieniem i odpowiedzialnością podeszli do wprowadzonych przez nas procedur, mających zabezpieczać przed przenoszeniem wirusa. Pracowaliśmy w sposób niezachwiany, dzięki temu wszystkie usługi były świadczone nieprzerwanie. W tej chwili najważniejsze jest, że ruch pasażerski i towarowy ponownie wzrasta. Mimo wszystko dalszy rozwój sytuacji epidemicznej pozostaje niewiadomą.

Rok 2021 był pierwszym rokiem wdrażania naszej strategii na lata 2021-2030. Pomimo pandemii utrzymujemy wyznaczone kierunki. Pod tym względem był dla nas bardzo dobry rok. Strategia zaczyna działać, a nasi pracownicy utożsamiają się z nią. Wszyscy wierzymy, że jej realizacja będzie także wsparciem dla rozwoju polskiej kolei i zwiększenia jej konkurencyjności.

Jakie dokładnie elementy strategii udało się już zrealizować? Jakie cele wyznaczono na rok 2022?

Strategia opiera się na czterech filarach, które będą rozwijały się w różnym tempie, ponieważ różny jest także ich punkt startu. Pierwszy filar to zwiększenie mocy – wzmocnienie systemu zasilania. Dystrybuujemy energię nie tylko dla potrzeb kolei, choć właśnie na sektorze kolejowym się koncentrujemy. W tym zakresie najważniejsza w minionym roku była realizacja planu inwestycyjnego. Mimo pandemii oraz wspomnianych problemów z dostępnością niektórych komponentów udało nam się ukończyć inwestycje w zaplanowanej kwocie ok. 740 mln zł. Oddaliśmy do użytku 18 podstacji trakcyjnych, zasilających linie kolejowe. Uczestniczyliśmy, między innymi, w elektryfikacji odcinka linii 71 Rzeszów – Ocice. Był to najdłuższy w ostatnich latach odcinek nowo zelektryfikowanej linii kolejowej.

Warto przypomnieć, że przed prywatyzacją spółki, w latach 2011-2015 wydawaliśmy na inwestycje w zasilanie średnio 330 mln zł rocznie. Po prywatyzacji w kolejnych 5 latach wydawaliśmy średnio 523 mln zł. Wzrost miał więc charakter skokowy. Rekord – prawie miliard złotych – padł w roku 2020. W kolejnych 5 latach średnia roczna wartość wydatków będzie utrzymana na tym poziomie.

Na czym polega drugi filar?

Ten filar dotyczy stałej, konsekwentnej poprawy jakości świadczonych usług. Dotyczy to głównie zasilania, co dla firmy odpowiedzialnej za dystrybucję energii jest kluczowe. Oczywiście ważne są także inne obszary naszego funkcjonowania, zwłaszcza tam, gdzie mamy punkt styku z klientami i gdzie chcemy się dalej rozwijać oraz zwiększać zadowolenie i satysfakcję klientów. Jest to związane z doskonałością operacyjną, cyfryzacją, dalszą poprawą efektywności oraz eliminowaniem błędów. Mimo tak wielkich nakładów w filarze pierwszym wciąż uważamy, że mamy tu wiele do zrobienia. To, co wydarzyło się po prywatyzacji – 30-krotne zmniejszenie liczby usterek na sieci trakcyjnej, ponad dwukrotnie lepsze parametry zasilania (spadek średniej długości przerwy w zasilaniu na odbiorcę) – to imponujący wynik, efekt intensywnej pracy naszych specjalistów. Chcemy jednak dalszej poprawy. Filar ten, wsparty dalszymi inwestycjami, lepszą organizacją pracy i cyfryzacją, musi przynieść dalsze podniesienie jakości. Postrzegamy to jako wyzwanie i aspirację.

Procesy cyfryzacji zostały już przeprowadzone. Co jeszcze zostało do zrobienia?

Przed cyfryzacją systemami informatycznymi było wspieranych ok. 15% procesów. Obecnie jest to praktycznie 100%. Efektem tego jest przewidywalność działań oraz dostępność informacji na temat zdarzeń i zjawisk gospodarczych, technicznych, a także awaryjnych w jednym miejscu, dzięki integracji systemów. Mamy do dyspozycji potężne bazy danych. Jest to jednak dopiero pierwsza warstwa. Drugi etap będzie polegał na wprowadzeniu w ramach tej zintegrowanej architektury rozwiązania wyższej klasy. Systemy, które dostarczają nam dane, będziemy teraz wspierać automatami, które będą pozwalały nam reagować w czasie rzeczywistym. Nie chodzi już o zarządzanie predyktywne, w którym podejmujemy decyzje o konkretnych działaniach na podstawie danych – ale o decyzjach podejmowanych automatycznie z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, a także mechanizmów maszynowego uczenia się. W zakresie dystrybucji oraz jej wsparcia automatycznego mamy jeszcze wiele do zrobienia. Nowoczesny system SCADA, który wprowadziliśmy, to dopiero początek.

A trzeci filar?

Jest nim realizacja programu Zielona Kolej od strony technologicznej. Aby osiągnąć cel, który postawiliśmy sobie, jako cała branża, w ramach Centrum Efektywności Energetycznej Kolei – 85% „zielonej” energii w 2030 roku – musimy działać innowacyjnie i być pionierami. Wymaga to integracji odnawialnych źródeł energii z naszą siecią. Specyfika ruchu kolejowego sprawia, że zużycie energii nie ma charakteru stałego i równomiernego. Nakłada się to na niestabilność generacji energii w źródłach odnawialnych; trudno więc o równowagę między podażą i popytem. Architektura tego rozwiązania, zasilania kolei zielona energią, musi więc być bardzo dobrze przemyślana. Jakość, którą chcemy zapewnić klientom, to właśnie kwestia zarządzania źródłami energii w naszej sieci, jej magazynowania, a niebawem – również wykorzystania wodoru.

Jeśli spojrzymy na opis powyższych wyzwań, to wyraźnie widać, że to są wyzwania, przed którymi tak naprawdę stoi elektroenergetyka na całym świecie.

Dlatego już dziś patrzymy na naszą sieć dystrybucyjną z dwóch perspektyw. Pierwsza – to cała sieć na terenie kraju. Druga – to jej logiczny podział na ok. 300 obszarów, czyli mikrosieci, z których każda będzie zdolna do samobilansowania. Wzmocni to zasilanie: jeśli na jednym odcinku wystąpią zaniki, drugi – dzięki magazynowi – będzie mógł przejąć samodzielną pracę mimo braku zasilania z zewnątrz. Taka mikrosieć będzie asymilowała energię z OZE i będzie pozwalała im pracować na rzecz linii kolejowej bez wprowadzania zakłóceń do systemu. W ten sposób tworzymy sumę 300 mikroobszarów, zarządzanych niezależnie, a jednocześnie składających się na jedną sieć dla całej polskiej kolei. Pomocna będzie w tym automatyzacja, o której wcześniej mówiłem.

Jeśli chodzi o magazyny energii, prace postępują.

Nasz pierwszy magazyn pracuje – zadziałał już ponad 7 tysięcy razy. Zbierane przez nas dane potwierdzają początkowe założenia. Przypomnijmy, że ten pilotażowy projekt, o którym mowa, jest największym magazynem energii trakcyjnej w Europie. Powstał on w oparciu o polską myśl techniczną.

Jaki jest czwarty filar strategii PKP Energetyka?

Polega on na podmiotowym traktowaniu pracowników: konsekwentnym włączaniu kadry kierowniczej i pracowników w realizację celów, otwartej komunikacji, szacunku, zaangażowaniu i budowaniu ścieżek rozwoju. Kluczem do podniesienia jakości są właśnie pracownicy. Chcemy, by czuli się tu dobrze i wiązali z nami przyszłość. Zależy nam także, by wiedzieli, że mają realny wpływ na to, jak rozwija się nasza firma, i czuli dumę z osiąganych przez nas sukcesów.

Pierwsze badania zaangażowania pracowników przeprowadziliśmy w 2015 r. Od tego czasu powtarzamy je co roku. Wskaźnik zaangażowania wzrósł w tym czasie z 46% do 71% (przy frekwencji w ostatnim badaniu na poziomie 90%). Wynik ten sytuuje nas w gronie najlepszych pracodawców. Dla porównania – wartości zaangażowania typowe dla branży infrastrukturalnej to zwykle ok. 46-54%. Naszym zdaniem świadczy to o dużym zaufaniu do firmy, a także m.in. procedur, jakie wdrożyliśmy w celu zabezpieczenia pracowników podczas pandemii COVID-19 –To dla nas bardzo pozytywny sygnał, potwierdzający trafność realizowanej przez nas polityki. Dodajmy, że każdy menedżer otrzymuje indywidualne wyniki dla swojego zespołu z zaleceniem, by pracował nad trzema zagadnieniami, które wypadają w jego przypadku najgorzej. Nie mówimy więc: popraw wszystko a: skup się na tym co można poprawić w największym stopniu. Bardzo ważne są informacje zwrotne od pracowników.

Współpraca: Roman Czubiński