Sędzikowski: Pesa nie musi wygrywać wszystkich przetargów

Jakub Madrjas, „Rynek Kolejowy”: Na początku 2018 r. został pan prezesem Pesy Bydgoszcz. Według moich informacji już wcześniej doradzał pan radzie nadzorczej firmy. Na stanowisko prezesa Pesa przyszedł pan już z gotowym programem restrukturyzacji?

Krzysztof Sędzikowski, prezes Pesa Bydgoszcz: Tu powstało trochę nieścisłości w przekazach, pisano na przykład, że sprawdzałem spółkę na polecenie banków. W rzeczywistości kilka miesięcy temu zaproponowano mi, abym pomógł Pesie i był to spójny komunikat zarówno ze strony banków, jak i od rady nadzorczej Pesy. Ja zaproponowałem z kolei, że włączę się w przygotowanie programu wraz z doradcą zewnętrznym – firmą konsultingową, bo będzie to w tej sytuacji szybkie i efektywne. W ciągu trzech miesięcy w ramach prac zespołu, w których uczestniczyłem, przygotowany został program restrukturyzacji. W efekcie rzeczywiście można powiedzieć, że przechodzę do zarządzania spółką z trzymiesięcznym przygotowaniem i mam gotowy program. Pesę znam zresztą od lat, choćby z czasów pracy w CTL-u, i podziwiam to, w jaki sposób z dawnego ZNTK-u Pesa przerodziła się w imponującą firmę o bardzo ciekawych produktach, która wpasowała się w „rynek potrzeb”, na którym potrafi konkurować. Teraz pojawiły się w firmie problemy, które trzeba po prostu pokonać.

Zdiagnozował pan te problemy. Na czym – najogólniej – pana zdaniem polegają?

Program restrukturyzacji jest szczegółowy. To nie jest jednak tak, że robimy długą diagnozę, a potem wyciągamy wnioski, tylko wraz z zespołem przyjęliśmy podejście bardziej menedżerskie. To oznacza, że w krótkim czasie określiliśmy finansowy potencjał poprawy, a potem przygotowana została lista konkretnych inicjatyw, aby to osiągnąć. To jest konkretny plan poprawy we wszystkich obszarach funkcjonowania spółki.

Już dziś mogę powiedzieć, że potencjał do zmian jest duży. Nastąpiło pewne zachwianie, zacięcie się mechanizmu. To zresztą częsta przypadłość szybko rosnących biznesów. Systemy zarządzania nie nadążają za tym wzrostem i mamy tu częściowo do czynienia z takim efektem. Trzeba też zmienić sposoby zarządzania firmą, wprowadzić zarządzanie projektowe. Ta organizacja musi być sprawna, chodzić jak szwajcarski zegarek po to, żeby realizować projekty na czas i w odpowiedniej jakości.

Czy otoczenie biznesowe Pesy umożliwia takie podejście?

Tak, dlatego że takie firmy jak Pesa działają w oparciu o przetargi publiczne. To daje szansę na właściwe przygotowanie produktów, ponieważ wymogi są wystandaryzowane, a dokumentacje przetargowe przygotowywane są najczęściej przez doświadczone osoby. I na tym rynku postęp techniczny wynika często właśnie z wymogów przetargowych – np. dotyczących zużycia energii, norm hałasu itd. Prowadzone są też konsultacje na ten temat z dostawcami.

Z drugiej strony Pesa ciągle robiła innowacje. Na pewno trzeba to kontynuować, ale robić też więcej powtarzalnych rzeczy. Musi być w tym więcej „commodity”, bo wtedy marża nie będzie tak cierpieć. Nowe produkty zawsze wiążą się z inwestycją. To są jednorazowe nakłady, które wraz z późniejszymi poprawkami powodują, że te pierwsze serie są mniej rentowne. Później już te produkty w swoim cyklu życia przynoszą większe zyski. Ten bilans trzeba zatem zmienić.

Jednak w końcówce ubiegłej perspektywy unijnej, gdy wiele zamówień na pociągi regionalne trafiło do konkurencji, Pesa nie miała wyjścia. By wygrać przetargi, które zaowocowały dostawą pojazdów Dart, Sundeck, Krakowiak czy Jazz, trzeba było zaoferować nowe produkty – takie były specyfikacje tych postępowań.

Ale Pesa nie musiała wygrać wszystkich tych postępowań. Mówimy tu o strategii sprzedaży – o tym, czy spółka chce mieć wszystkie zamówienia, czy niekoniecznie. To spółka musi decydować, ile chce sprzedawać nowych produktów, a ile powtarzalnych, bo to daje bardzo różny efekt finansowy. Najważniejsze jest to, żeby skupić się na dostarczonym na czas produkcie odpowiedniej jakości (...).

Chcę podkreślić, że to nie jest krytyka dotychczasowej działalności firmy, bo jak wspomniałem, jestem pod wrażeniem tego, co udało się jej osiągnąć, pamiętając o tym, że zaczynała jako ZNTK. To, o czym mówiłem, częściowo jest robione, ale trzeba to udoskonalić, bo pojawiły się pewne problemy – z różnych przyczyn. Zaczęły się od opóźnień w z realizacją kilku kontraktów, co nawarstwiło się w końcówce perspektywy unijnej, kiedy obroty spółki wyniosły prawie 3,5 mld zł.

A jaka powinna być skala działalności Pesy? Jakie obroty są optymalne dla zakładu tej wielkości?

Oczywiście, mamy projekcje biznesowe, ale nie chciałbym o tym mówić. Musimy patrzeć na rynek i brać to, co chcemy. Musimy mieć koncepcję i strategię swojego portfela zamówień. Wolałbym – mówiąc w uproszczeniu – mieć 2,5 mld zł obrotów z lepszą marżą niż 3,5 mld zł z gorszą marżą.