- Restrukturyzacja to chyba najmodniejsze ostatnio słowo w PKP. Nic, tylko nasza kolej nieustannie się restrukturyzuje. Od 10 już lat. I końca nie widać - pisze o restrukturyzacji w PKP Intercity Czesław Warsewicz, były prezes tej spółki.
Żeby chociaż były jakieś efekty tych restrukturyzacyjnych łamańców. A tu specjalnie nie ma się czym pochwalić. Niespecjalnie też nie. Grupa z roku na rok, jakby na przekór szumnym zapowiedziom szefostwa generuje straty. Mniejsza strata wywołuje większą radość, większa mniejszą. A także kolejną zapowiedź, że po kolejnej planowanej restrukturyzacji będzie na pewno lepiej. Tymczasem w roku ubiegłym Grupa PKP, z Przewozami Regionalnymi, jako dzieckiem tej pożądanej restrukturyzacji, wygenerowała prawie 1 mld straty plus ponad 2mld zł które państwo zapłaciło za oddłużenie Przewozów Regionalnych. Wiara w to, że restrukturyzacja jest receptą na wszystko jest równie naiwna jak przekonanie, że nie należy nic zmieniać, bo kolej w Polsce była, jest i będzie. O tym jak zgubne jest takie myślenie najszybciej przekonała się PKP Intercity.
Pierwszy błąd w takim życzeniowym myśleniu to założenie, że dla Intercity zbawiennym będzie zapewnienie ustawowego monopolu na rynku przewozów dalekobieżnych. Dla jasności dodajmy, wbrew unijnemu ustawodawstwu i tendencjom światowym.
Drugi błąd fundamentalny to prowadzenie restrukturyzacji skoncentrowanej na kosztach z pominięciem interesu pasażera. Firma usługowa nie może sobie pozwolić na wyrzucenie klienta na margines zainteresowania. A tak klienci przewoźnika, i nie ma w tym nic dziwnego, interpretują zawężanie oferty przewozowej. Jeśli bowiem od dwóch lat w okresach największego szczytu uruchamia się pociągi 4-5 wagonowe, które kursują wypełnione po brzegi rozczarowanymi pasażerami, jeśli nie modernizuje się wagonów, ani nie otwiera nowych Centrów Obsługi Klientów czy nowych poczekalni typu „Strefy VIP”, a jedynie podnosi się ceny biletów, to odpowiedź klienta może być tylko jedna. I symbolizuje ją dramatyczny wręcz, bo niemal trzydziestoprocentowy spadek przewozów pasażerskich.
Jest to proces o tyle bolesny, że w warunkach polskich kolejowa przewaga konkurencyjna jest nie do przecenienia. Potencjał rozwojowy do pozazdroszczenia.
Przypomnę tylko, że dzięki poprawie oferty w latach 2006-2008 udało się Intercity zwiększyć przewozy o ponad 25%. Dziś musi smucić fakt, że w niespełna dwa lata całkiem zaprzepaszczono te wysiłki, skutkujące powrotem pasażerów na kolej i odzyskaniem ich zaufania.
Jeśli zatem z roku na rok traci się miliony pasażerów, to nie zbyt duża liczba wagonów, pracowników czy zaplecz utrzymaniowych powinna przykuwać uwagę włodarzy spółki. Koszty to skądinąd temat ważny, ale problem leży gdzie indziej. Dotychczasowe działania władz PKP zdają się świadczyć o tym, że najlepiej się czują z nożem na gardle, gdy muszą zwalniać, zamykać, ograniczać czy podnosić ceny za swoje usługi. Innymi słowy „restrukturyzować”. Rozwój zdaje się wzbudzać jakieś bliżej nieokreślone obawy.
I znów najlepiej o tym wie Intercity, która po dobrym 2008 roku, w którym notowała zyski, inwestowała, przygotowywała się do wejścia na Warszawską Giełdę Papierów Wartościowych nagle straciła pęd i dziś musi walczyć o przetrwanie, borykając się z problemami.
Nie trafiają jednak do mnie argumenty o nadmiarach taborowych w spółce. Dziś mówi, że dla PKP Intercity problemem jest utrzymanie prawie 3000 wagonów, przy czym łączna długość linii kolejowych w Polsce wynosi ponad 19 tysięcy km. To ważne wskaźniki, bo np. koleje włoskie, które mają 16 tysięcy linii kolejowych posiadają 8.400 wagonów pasażerskich oraz 97 szybkich pociągów (high speed train). Dużo mówiące zestawienie.
Problem Intercity dzisiaj nie polega na tym, że spółka ma za dużo wagonów, ale że nie jeżdżą nimi ludzie. A stało się to na własne życzenie przewoźnika. W Polsce do obsługi połączeń dalekobieżnych potrzeba jest, przynajmniej 4-5 tysięcy wagonów pasażerskich i około 30-40 szybkich pociągów. Mniejsza ich liczba jest tylko świadectwem braku właściwej definicji kolejowego biznesu.
Zapisz się do newslettera:
