Wobec strukturalnych przekształceń europejskiego kolejnictwa pojawiły się spekulacje co do dalszego modelu funkcjonowania Linii Hutniczej Szerokotorowej. Wbrew tytułowi – nie chodzi bynajmniej o fizyczne zwężenie toru z rozstawu 1520 na 1435 mm, lecz o takie zmiany, które mogłyby zagrozić dotychczasowym sukcesom tego przewoźnika i „zawęzić” jego perspektywy w przyszłości. LHS jest koleją tak wyjatkową, że zasługuje na coś więcej niż tylko okolicznościową laurkę na swoje kolejne urodziny.

Amerykańskie przysłowie „If it ain’t broke, don’t fix it” mówiące, że, jeśli coś nie jest zepsute, to nie należy tego naprawiać, jak ulał pasuje do sytuacji LHS-u. Pomysły oddzielenia infrastruktury od operatora (operatorów) należy uznać w tym wypadku za szkodliwy. Idee te zrodziły się w Wielkiej Brytanii w latach 80. XX wieku w zupełnie odmiennej sytuacji i zostały następnie zaadaptowane w Brukseli jako próba zwiększenia konkurencyjności europejskiego kolejnictwa wobec transportu drogowego, mającego przewagę szczególnie w towarowych przewozach międzynarodowych, z czym narodowi przewoźnicy kolejowi do dziś nie bardzo mogą sobie poradzić. Warto zauważyć, że LHS już od lat konkuruje na kierunku wschodnim z PKP Cargo, zaś największym, najgroźniejszym rywalem dróg żelaznych pozostają ogromne ciężarówki, których sznury codziennie blokują graniczne przejścia w Kukurykach, Korczowej, Hrebennym i Medyce.

Pozostając przy amerykańskim przysłowiu, trzeba docenić fakt, że parametry LHS-u czynią z tej firmy kolej zbliżoną typem do amerykańskich operacji: duży tonaż, masowe wahadła, brak ruchu pasażerskiego, stosunkowo szczupła i łatwa do utrzymania jednotorowa infrastruktura. Ogromne sukcesy amerykańskiego kolejnictwa po roku 1980 (reformy „Stagger’s Act”), wciąż jeszcze niezbyt znane, a nawet nie w pełni zrozumiałe w Europie, biorą się właśnie z wymienionych przesłanek. Ale jest jeszcze inny powód: scentralizowanie wszelkich funkcji firmy pod jednym dachem, gdzie wydział handlowo-taryfowy („Business Development”) ustawicznie szuka nowych nadawców i odbiorców i po wstępnej analizie przedstawia swoje propozycje ruchowcom. Ruchowcy z kolei oceniają, czy wzmożone przewozy „zmieszczą się” w istniejącym taborze i na istniejącej infrastrukturze, a jeśli nie – jaki tabor trzeba pozyskać oraz jakie prace i za ile (nowe bocznice? mijanki? drugi tor? itp.) powinni wykonać drogowcy, by przyrost ruchu przyniósł firmie w przyszłości wymierne korzyści finansowe. Tego rodzaju ścieranie się opinii, dyskusje i analizy zachodzące wewnątrz jednej organizacji umożliwiają pełną elastyczność w podejmowaniu decyzji – zarówno bieżących, ruchowych, jak i wydatków inwestycyjnych w dłuższym horyzoncie. Zintegrowana organizacja minimalizuje tez ryzyko wydatków nietrafionych, odpowiedzialność nie jest rozmyta.